按理说，对于传统做toB市场的软件企业，本身信息化程度应该都挺高。由于本身不存在复杂的制作过程乾富策略，本身也不会涉及到复杂的物联网，智能制造，数字孪生等技术。因此也很少谈到软件企业本身的数字化转型问题。
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都是软件企业在帮助传统企业进行数字化转型。
传统软件企业的基础信息化工作实际上，任何一个软件企业往往也只做toB市场的某一个细分领域，比如做财务类软件，也可能是做OA或者供应链类软件。但是一般企业很少做企业所有的业务域的软件应用。因此即使你是软件企业，你同样存在还需要外购其它软件企业软件来协助你完成基础信息化工作。
大概倒推回10年前的时间。
当时我们公司本身做软件项目和软件开发，由于自己要用OA和HR，都是自己定制化开发后自己用。但是由于这些公司本身的专业领域方向，导致开发完成的应用本身并没有市场可拓展。由于自己使用还需要专门安排变更处理和运维人员。
最终结论就是得不偿失，投入成本巨大，反而不如直接外购软件合适。
而在最近几年，公司进一步加大对内部信息化建设的投入。核心还是要解决基本的研发项目管理，合同，财务管控，日常OA办公协同和HR人力资源管理等。由于公司本身做财务共享平台，合同，预算和费用全部使用自己的产品即可。而对于研发项目则采用开源版本的禅道进行管理。日常OA和HR只能是使用钉钉来实现一些基础的功能。
对于一个软件企业，哪些信息化工作最重要?
第一就是基本的研发管理必须到位，从研发项目立项，到版本规划，到PMS任务下达，到后续的变更，缺陷管理，版本发布。这些最基本的软件过程管理必须清楚。
第二就是围绕财务线的管控需要明确，即从合同签订，到合同执行，到回款跟踪的收入部分;以及日常费用，外部采购，差旅等的应付部分。所有财务数据必须明确，每个月都应该有预算，有资金计划。而成本核算又能够完全做到按项目进行全成本核算，以方便后续的项目绩效评估。
第三就是销售和市场线条，基本的市场策划，销售机会，项目跟踪，客户关系管理还是要做到位。公司越有一定的规模，越要重视销售管理的正规化和流程化。
从信息化到数字化，关键意识的转变
当前整体数字化浪潮下乾富策略，软件企业数字化转型是必然趋势。
传统软件企业，还通过关系找项目，包括没有核心细分方向啥项目都接的模式已经行不通，这种定制化完全靠人力投入模式和外包也没有太大的区别，最终没有核心竞争力而陷入低价竞争的恶性循环。
从计划驱动到数据驱动思想有什么项目，有什么需求就做什么是典型的计划驱动。
市场驱动研发，看起来是好事情，但是这个市场是你对大量市场需求进行统一分析后，抽象出的共性产品研发，这个才是真正需要的。
其次，一开始你可能并不清楚哪个产品会好卖，那么就需要按敏捷的思路快速地进行短周期迭代，快速地收集产品的使用情况，反馈，功能使用频度等数据。
通过对这些数据的分析，你自然会更加清楚产品研发的重点究竟在哪里。
数据驱动的思路就是产品运营的思路，即使你不做SaaS类应用，传统的toB信息化软件市场同样需要运营，去积极的收集和分析数据。
一个系统有100个功能，通过日志采集和分析，自然清楚哪些功能才是用户真正高频使用的功能。哪些功能使用耗时长并需要优化改进等。
一个软件系统上线，软件供应商往往都是被动地接受客户提交的变更需求，而不是主动地采集和分析数据，去主动优化产品，这就是没有数据驱动的思想。
从销售到营销，从营销到品牌乾富策略软件企业有多少在做营销的?
大部分软件企业都只有销售行为，而没有营销行为。
在数字化转型大趋势下，软件企业在打造核心产品竞争力后，一个重点就是市场策略的变化。特别是从销售到营销。
要真正去理解市场，去细分市场，去基于产品差异化优势有目的地去进行相应的市场策划，产品推广，产品认证等各种活动。这种你通过营销活动有目标地去推出来的销售机会，往往才是你核心的产品方向。
从营销到品牌，又是第二个关键过渡。
传统软件企业一般不太重视品牌，但是企业品牌对软件企业的市场推广和拓展又起到关键作用。企业的品牌宣传，品牌形象等各种工作都需要配合进行。
一个是已有的项目实践和成功案例，产品认证，和大企业的战略合作等可以带动公司品牌，一方面是品牌的宣传本身又促进了进一步的市场推广活动。
品牌的本质仍然是一种信任关系的建立，因此品牌更应该是一个持续性打造的行为。
从基础财务管控到项目全成本核算机制
一个软件团队，今年如果接了10个项目，总体团队是盈利的。但是究竟每个项目是赚钱还是亏钱必须要算清楚。一方面是基于项目核算进行项目绩效奖金的发放，一方面是对不赚钱的项目进行深度复盘分析，并确定后续是否持续投入。
任何一个软件项目，对于差旅费用，公共分摊等都容易核算到项目。而实际软件项目真正大得成本是人力资源得投入，因此必须要将人员工时投入详细得分配到各个项目中去。
如果人员都上PMS项目管理系统，并严格进行每周任务下达。那么自然可以自动统计出分摊到各个项目的人力资源和工时投入。如果不是，你也可以实施一个简单的工时收集系统，每个月来由项目经理完成团队成员的工时填报工作。
软件企业看似轻资产，实际则是重资产。
一个软件企业，最终发展趋势会类似咨询公司的合伙人制度，即变成一个个独立核算的经营体。刚开始对于综合，人力，财务，市场可以共享平台支撑能力，后期完全可以做到进一步的垂直拆分，每个经营体自负盈亏。
从基础的售后服务到深度拓展软件企业在一个已经实施了公司产品的老客户处拿一个新项目远远比拓展一个新客户容易。当你积累了大量的市场客户后。
这个时候一方面是进一步拓展市场新客户。
但是更加重要的是深入挖掘老客户。比如一个企业原来实施了我们的财务共享平台，那么还可以继续推进合同管理系统。而实施了SOA项目的客户，我们可以i进一步推广DevOps研发效能平台。
这里完全可以借鉴自媒体里面的公域流量到私域流量，私域流量在自己的流量池形成流量销售漏斗不断转化。比如100个软件客户，可能有20个可以上我们两个产品，有10个可能同时实施我们的三个软件产品。这就是一种客户流量本身的深入耕耘和转化过程。
当积累了大量客户后，你会看到类似自媒体的私域流量运营，社群管理等思路完全适合。通过日常的社群管理，技术培训，产品宣讲等不断地增加客户的粘性。
在这种思路下不是一直被客户牵着鼻子走，而是作为某个领域的技术领导者，可以去引导客户需求，这才是客户资源售后拓展带来的最大价值。
软件企业的敏捷化和效率提升，从中台到低代码
一个软件项目，你反馈客户建设实施周期六个月100万，而你的对手反馈只需要3个月时间60万就能够搞定。
显然在这种情况下你没有任何的竞争优势。
软件类企业开发前面讲过多次人月神话的道理，给你10个人也没办法再1个月生出一个小孩。但是人月神话里面没有讲的是。
当你面对的是一个细分的业务领域的适合，你做得越多，你能够共性下沉的产品化能力就越强。客户需求70%的能力都是产品化部分，你只需要定制开发30%。那么3个月的开发实施周期显然绰绰有余。
软件企业要考虑得就是构建自己得软件技术平台，并从技术平台发展到业务平台。
这个业务平台也可以理解为软件企业的业务中台。
也就是你同时做合同管理和财务费控两个业务系统。那么技术平台只有一个，但是两个业务方向可以构建两个业务平台。业务平台是大量业务领域产品化能力的下沉和封装。是你做到大量项目后不断地抽象形成的可复用能力。
其次对于30%定制开发部分也构建一个低代码平台。
这个低代码平台不是让你将其作为一个独立的产品对外销售，而是真正基于你当前的业务领域和专业化的业务系统，在抽象共性后搭建一个特定场景下的低代码开发平台。目的就是提高定制化开发的效率。
以上则是对传统软件企业转型的一些关键点思考乾富策略，供大家参考。
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